Unsere Leitungs- und Führungsgrundsätze - So arbeiten wir

Leitungs- und Führungsgrundsätze im Diakoniewerk Bethel und in seinen Unternehmensbeteiligungen

Präambel
Der Vorstand des Diakoniewerkes Bethel hat nachfolgende Ordnung „Leben und Arbeiten – Leitungs- und Führungsgrundsätze im Diakoniewerk Bethel und in seinen Unternehmensbeteiligungen“ am 11. Juli 2017 beschlossen. Sie tritt mit sofortiger Wirkung in Kraft und ersetzt alle bisherigen Regelungen.

Teil A
Selbstverständnis und Auftrag
"Leben in Bethel"

1. Unser Name sagt, was wir wollen.

1.1 Bethel: Haus Gottes
Menschen sollen mit ihrer Lebenssituation bei Gott ihr „Zuhause“ finden. Gott gibt uns Glauben, Hoffnung und Liebe:

- Wir glauben an das versöhnende Handeln Gottes in seinem
  Sohn Jesus Christus.
- Wir hoffen, dass Gott die Welt endgültig von aller Not befreit.
- Wir lieben die Menschen, weil Gott uns liebt.

1.2 Lebensraum
Unsere Gemeinschaft ist von Menschen geprägt. Darum geht es bei uns menschlich zu. In der Begegnung mit Gott erleben wir unsere Beauftragung, Menschenleben zu bewahren, Lebensräume zu gestalten, Gemeinschaft zu stiften und den Frieden über alle Grenzen nationaler, konfessioneller und sozialer Unterschiede zu leben. Das bedeutet: Bethel – „Haus Gottes“.

1.3 Dienstraum
Mit unserem Namen verleihen wir der Hoffnung Ausdruck, dass Gott durch uns auch in Zukunft an dem Ort der leidenden, kranken, alten und benachteiligten Menschen ist. Weg und Ziel Bethels sind uns vorgegeben.

2. Unser Zeichen zeigt, was uns verpflichtet.

2.1 Gottes Gabe
Im Zeichen Bethels ist das Kreuz mit dem Weinstock abgebildet. Das Kreuz erinnert uns in unserer Aufgabe an Tod und Auferstehung Jesu Christi. Das Kreuz symbolisiert aber auch Leiden, Ängste und Nöte der Menschen und die Erfahrung der Überwindung von Leid und Krankheit. Der Weinstock mit seinen Reben symbolisiert die enge Verbindung zwischen dem Sohn Gottes und denen, die an ihn glauben. Leben und Arbeiten in Bethel sollen diesem Zeichen entsprechen. Wir möchten mit allen, mit denen wir Verantwortung in unserer Arbeit tragen, diesem Auftrag gerecht werden.

2.2 Akzeptanz des christlichen Auftrages
Mitarbeiter, die den christlichen Glauben, wie ihn Bethel in Name und Zeichen zum Ausdruck bringt, nicht für sich selbst bekennen, sollen und können dennoch auf ihre Weise die Verwirklichung der Diakonie mitgestalten. Das geschieht, wenn sie unser Selbstverständnis und unseren Auftrag akzeptieren und unserer Zielsetzung nicht entgegenarbeiten.

3. Das diakonische Wissen

3.1 Würde des Menschen
Leben und Arbeiten in Bethel sollen den biblischen Grundaussagen über den Menschen und über den Dienst am Menschen entsprechen. Bethel möchte diakonisch handeln, indem es die Würde eines jeden Menschen achtet, ohne Rücksicht auf kirchliche Zugehörigkeit, politische oder weltanschauliche Einstellung, Rasse, Nationalität und sozialen Stand. Jeder Mensch hat Würde in sich. Nach den Aussagen der Bibel ist jeder ein von Gott geschaffenes Wesen: Ebenbild Gottes.

In Bethel wird akzeptiert, dass Mitarbeitende unterschiedliche Lebensentwürfe leben. Wir akzeptieren unabhängig von persönlichen Positionierungen Singles, Ehen, eheähnliche Lebensgemeinschaften und Lebenspartnerschaften. Wir diskriminieren einander nicht.

Unser Handeln ist an folgenden Leitgedanken ausgerichtet:

3.2 Eigenverantwortung
Jeder Mensch ist einmalig und von Gott beauftragt, seine eigene Verantwortung wahrzunehmen.

3.3 Gaben
Jeder wird gebraucht und keiner ist ohne Gaben. Darum soll jeder bewusst mit den eigenen Begabungen und respektvoll mit den Begabungen des anderen umgehen.

3.4 Wert
Jeder hat seinen einzigartigen Wert. Darum ist das Lebensrecht des Schwächeren immer vor dem Stärkeren und durch den Stärkeren zu schützen.

3.5 Ruhe
Jeder braucht Freiräume und Gelegenheiten zur Ruhe, Besinnung und Erholung. Ruhe ist dem Menschen ebenso wie die Arbeit von Gott geboten.

4. Das diakonische Handeln

4.1 Ergänzung statt Abgrenzung
Diakonisches Handeln bedeutet abhängiges Handeln. Es rechnet mit der Tatsache, dass nicht jeder alles leisten und alles selbst tun kann und muss. Die Abhängigkeit von anderen Mithandelnden ist eine Einschränkung, die zugleich der Entfaltung des Ganzen dient. Ergänzung ist wichtiger als Abgrenzung in der Erfüllung gemeinsamer Aufgaben und des Miteinanders im konkreten Dienst.

4.2.Kommunikation
Ein auf biblischer Grundlage ausgerichtetes diakonisches Handeln ist auf eine offene Kommunikation angewiesen. Der Austausch von Erfahrungen und Wissen ist Voraussetzung für eine gemeinsame Verantwortung. Bethel möchte, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach dem hier beschriebenen Selbstverständnis und den Zielsetzungen der Diakonie eigenverantwortlich handeln können. Wer handelt, weiß um Risiken und stellt sich ihnen.

4.3 Selbständigkeit
Unser Dienst am Menschen gilt dem ganzen Menschen. Wir wollen die Selbständigkeit der uns Anvertrauten fördern. Das gilt insbesondere für Menschen, deren Selbständigkeit aufgrund ihrer Erkrankung oder Behinderung eingeschränkt ist. Wir sind Partner der Menschen, die sich uns anvertrauen, und untereinander.

4.4 Abhängigkeit
Diakonisches Handeln geschieht im Kontext von gesellschaftlichen Zwängen und politischen Abhängigkeiten. In solchen Zusammenhängen sind wir uns auch in Bethel der Vorläufigkeit des eigenen Lebens und Dienstes bewusst. Wir wissen, dass wir hinter unseren eigenen Ansprüchen zurückbleiben oder gegenüber der Mitarbeiterschaft sowie den uns Anvertrauten schuldig werden können. Fehler sind unvermeidbar. Daraus resultierende Konflikte sind in offenen und fairen Auseinandersetzungen zu bewältigen. Dabei vertrauen wir auf Gott, der Schuld vergibt.

4.5 Arbeiten in christlicher Verantwortung

Der besondere kirchlich-diakonische Auftrag Bethels wird im Alltag konkret umgesetzt. Hierzu gibt die Richtlinie „Arbeiten in christlicher Verantwortung“ eindeutige Vorgaben.

5. Der seelsorgerliche Dienst

5.1 Seelsorge als Lebenshilfe
Bethel gibt Raum für Seelsorge. Diakonie macht Seelsorge erforderlich und will daran erkennbar sein, dass sie sich am Evangelium orientiert. In der Seelsorge sollen Menschen Hilfe für ihr Leben finden. Seelsorge in der Diakonie geschieht durch die helfende Tat, das lösende Wort in Verkündigung und Beratung und auch durch stille Begleitung und Anteilnahme.

5.2 Jesus Christus
In allem, was dem Selbstverständnis und Auftrag Bethels entspricht, ist Jesus Christus Vorbild. Wir sind beauftragt, in seinem Namen zu handeln. Als Handelnde in der Diakonie müssen wir uns einem hohen Anspruch stellen.

5.3 Ganzheitlicher Dienst
Die biblische Tradition und unser geschichtliches Selbstverständnis verpflichten uns zu einem ganzheitlichen Dienst an den uns anvertrauten Menschen. Alle Mitarbeitenden sollen versuchen,
diesen Anspruch in Wort und Tat zu verwirklichen.

5.4 Zugehörigkeit, Einbindung
Wir bekennen uns zur Diakonie des Bundes Evangelisch-Freikirchlicher Gemeinden in Deutschland (K. d. ö. R.). Mit anderen Christen sind wir in Diakonie und Ökumene verbunden. In Kenntnis des Grundauftrages nach der Heiligen Schrift, unserer geschichtlichen Entwicklung und unseres Selbstverständnisses stellen wir uns den gesellschaftlichen Herausforderungen, wie sie in unserem Gesellschaftsvertrag und den darauf fußenden Beschlüssen zum Ausdruck kommen. Dabei nehmen wir uns im Besonderen der Menschen in leiblicher Not, in seelischer Bedrängnis und in benachteiligten Verhältnissen an.

Teil B
Leitungs- und Führungsgrundsätze
„Arbeiten in Bethel“

6. Gesellschaftsvertrag, Geschäftsordnung

6.1 Gesellschaftsvertrag, Gesellschaftsrecht
Bethel berücksichtigt bei der Erreichung seiner Diakonieziele und zur Erfüllung der damit verbundenen Aufgaben den Gesellschaftsvertrag, der die vorgenannten Ziele benennt und festlegt, wie sie durch die einzelnen Verantwortungsträger (Organe des Werkes) erfüllt werden. Die Betriebe des Diakoniewerkes werden als rechtlich selbständige Unternehmensbeteiligungen geführt. In diesen Fällen ist das Werk Gesellschafter.

6.2 Aufgaben der Organe, Vertretungsaufgabe des Vorstandes (Außenverhältnis, siehe 18.4.1)
Während der Aufsichtsrat Grundsatz- und Aufsichtsaufgaben wahrnimmt, ist der Vorstand nach Gesetz und Gesellschaftsvertrag zur Aus- und Durchführung der Aufgaben berufen. Dies gilt auch für die Vertretung des Werkes als Gesellschafter von Unternehmensbeteiligungen.

6.3 Geschäftsführungsaufgabe des Vorstandes (Innenverhältnis)
Für die Geschäftsführung gibt sich der Vorstand eine Geschäftsordnung. Sie regelt die Geschäftsführungsbefugnis des Vorstandes bzw. einzelner Mitglieder des Vorstandes.

6.4 Betriebe (siehe 18.4.2)
Die Betriebe werden von Hauptgeschäftsführung und Geschäftsführung geleitet. Einzelheiten werden durch Geschäftsordnungen und Gesellschaftsverträge geregelt.

7. Leiten und Führen

7.1 Dienstgemeinschaft
Die Organe des Werkes verstehen sich einschließlich aller Mitarbeitenden als eine Dienstgemeinschaft, ungeachtet der rechtlich unterschiedlichen Verantwortungsebenen.

7.2 Wege zur Dienstgemeinschaft
Zur Erreichung unserer Ziele und Aufgaben ist ein gemeinsames Verständnis vom „Arbeiten in christlicher Verantwortung“(siehe 4) erforderlich. Um diese gemeinsame Verständigung zu erreichen, bedarf es auf allen Ebenen einer Bereitschaft zur fruchtbaren Diskussion, z. B. auf Konferenzen sowie Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen.

7.3 Regionale und fachliche Fliehkräfte
Um den uns gestellten vielfältigen Aufgaben gerecht werden zu können, kommt den geographisch weit gestreuten, nahezu eigenständig arbeitenden Betrieben Bethels sowie der sorgfältigen Auswahl und dem sinnvollen Einsatz von Leitungs- und Führungskräften bzw. Mitarbeitenden unterschiedlichster diakonischer, fachlicher und hierarchischer Kompetenz eine besondere Bedeutung zu.

7.4 Basisdenken

Grundvoraussetzung ist, dass alle Mitarbeitenden von den Zielen und Aufgaben unseres Werkes überzeugt sind und sie in angemessener Form bei der eigenen Willens- und Entscheidungsfindung berücksichtigen. Dies gilt insbesondere auch bei Fragen der Konfliktbereitschaft und -bewältigung innerhalb und außerhalb Bethels.

7.5 Spannungsbogen von der Planung bis zur Ausführung
Sollte es bei der Willens- und Entscheidungsfindung zu einem „Interpretationskonflikt“ zwischen Leitungs- und Führungskräften auf der einen sowie Mitarbeitenden auf der anderen Seite kommen, dann ist dieser Konflikt auf der Basis des Verständnisses von Leitungs- und Handlungsdiakonie (Dienstgemeinschaft) zu lösen. Das bedeutet: Es gilt das Prinzip der kompetenzorientierten Entscheidungsfindung. Leitungsdiakonie sollte also immer dann in den Hintergrund treten, wenn Handlungsdiakonie gegenüber allen uns anvertrauten Menschen unmittelbar im Vordergrund steht. Allerdings darf das nicht dazu führen, dass sich Mitarbeitende aufgerufen fühlen, alle leitungsdiakonischen Ansätze mitbestimmen zu wollen, da hierzu auch die erforderliche übergeordnete Sach-und Fachkompetenz gehört.

7.6 Unternehmens- und Betriebslehre

Die Meinungs-, Willens- und Entscheidungsfindung in unserem Werk setzt, wie beschrieben, einen ständigen Prozess des Gedankenaustausches auf allen Ebenen voraus. Hierzu gibt uns die allgemeine Unternehmens- und Betriebslehre hilfreiche Hinweise, die wir nutzen sollen, ohne das diakonische Proprium aufzugeben.

7.7 Gegenseitiges Vertrauen, Verlässlichkeit, Berechenbarkeit
Ein wesentlicher Grundsatz zur Führung diakonischer Unternehmen ist die Bildung gegenseitigen Vertrauens bei allen Mitarbeitenden in das Entscheiden und Handeln des anderen. Vertrauen setzt Verlässlichkeit und Berechenbarkeit voraus. Dabei dürfen Spontanität, Kreativität und zupackendes Handeln im Einzelfall nicht verloren gehen. Von daher sind Information und Kommunikation auch in diesem Zusammenhang unerlässliche Voraussetzungen.

8. Grundlagen

8.1 Interessen der Mitarbeiterschaft
Wir achten jeden Mitarbeitenden in seiner Persönlichkeit. Aber natürlich, das bedingt die Arbeit in einer Dienstgemeinschaft, in der man sich auch menschlich sehr nahesteht, können sich im betrieblichen Alltag auch Schwierigkeiten im täglichen Miteinander ergeben, z.B. aufgrund unterschiedlicher Vorstellungen bezüglich der Aufgabenbewältigung und der Problemlösungen.

8.2 Führungsgrundsätze sind angewandte Verlässlichkeits- und Berechenbarkeitsfaktoren
Unsere Grundsätze zur Leitung und Führung sollen helfen, die diakonischen Aufgaben auf der Basis eines glaubwürdigen Führungsstils umzusetzen: durch unterstützende Anweisungen, genaue Zuordnung von sachlichen Aufgaben und Verantwortungsbereichen sowie durch Festlegung von Hilfen zur Konfliktregelung.

9. Vorgesetzte

9.1 Anweisungsrecht
Unsere Vorgesetzten haben das Recht, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entsprechend den Geschäftsverteilungsplänen, Stellenbeschreibungen und im Rahmen der festgelegten Kompetenzen Anweisungen zu geben. Dabei gilt unser Grundsatz: Überzeugen ist besser als Befehlen!

9.2 Anweisungspflicht
Unsere Vorgesetzten haben die Pflicht, ihre Mitarbeiterschaft bewusst und konzeptorientiert zu führen. Weisungsrecht und Führungsaufgabe entsprechen einander.

9.3 Koordinierung ist notwendig
Jede Führungskraft hat die Einzeltätigkeiten ihrer Mitarbeiterschaft im Sinne der für ihren Aufgabenbereich geltenden Zielsetzung zu koordinieren. Sie hat für eine angemessene, leistungsgerechte Bezahlung zu sorgen bzw. sich durch Leistungs- und Persönlichkeitsbeurteilungen bzw. durch Vorschläge zur persönlichen Entwicklung für die ihr anvertrauten Mitarbeitenden bei den zuständigen Stellen zu engagieren.

9.4 Zufriedenheit weckt Leistungsreserven

Unsere Führungskräfte sollten niemals die Verpflichtung außer Acht lassen, um das persönliche Wohlergehen ihrer Mitarbeitenden besorgt zu sein. Bei Eignung und Fleiß sollte ihnen Gelegenheit gegeben werden, sich im Beruf und in unseren Betrieben zu qualifizieren (beruflicher Aufstieg).

9.5 Wirtschaftlichkeit, Teamarbeit
Unsere Vorgesetzten haben zu bewirken, dass in ihren Zuständigkeitsbereichen wirtschaftlich gearbeitet wird. Auf die Belange anderer Stellen wie Stationen, Fachdienste und sonstiger Organisationseinheiten im jeweiligen Betrieb und in unserem Gesamtwerk ist dabei Rücksicht zu nehmen.

10. Delegation

10.1 Keine Allkompetenz
Unser Selbstverständnis von Leitungs- und Handlungsdiakonie setzt die Verwirklichung des Prinzips „Delegation “ voraus. Die Leitung kann nicht alles wissen und somit auch nicht alles selber entscheiden wollen. Andererseits benötigen Mitarbeitende für konkretes, zeitnahes Handeln die Befugnis, ihre Aufgaben ohne Rückfragen wahrnehmen zu können. Nur so können sie die Verantwortung für ihre Aufgaben tragen.

10.2 Subsidiarität im diakonischen Handeln
Das Prinzip „Delegation“ setzt voraus, dass Aufgabe, Befugnis und Verantwortung im Gleichklang übertragen werden. Es gilt dabei der Grundsatz, dass die Aufgaben, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortungsbereiche jenen Stellen und Personen übertragen werden, die aufgrund ihrer Einordnung und ihrer Zuständigkeit den notwendigen Überblick haben.

10.3 Delegation als durchgängiger Grundsatz

So gilt das Prinzip „Delegation“ auf allen hierarchischen Ebenen bis zu den ausführenden Personen. Es ist sinngemäß in den rechtlich selbständigen Betrieben anzuwenden.

10.4 Besondere Umstände mit übergeordneter Bedeutung
Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind verpflichtet, im Rahmen ihrer Aufgabenbereiche selbständig zu handeln. Sollte allerdings abzusehen sein, dass eine Entscheidung zwar eigentlich in den Delegationsbereich des Mitarbeitenden gehört, diese aber übergeordnete Dimensionen annehmen könnte, ist eine entsprechende Beratung mit der oder dem Vorgesetzten zu organisieren oder eine Entscheidung einzuholen.

10.5 Eingriffspflichten
Unter dem zuvor beschriebenen Gesichtspunkt ist es im Umkehrschluss klar, dass Vorgesetzte in Fällen übergeordneter Bedeutung in den Delegationsbereich ihrer Mitarbeitenden eingreifen dürfen, wenn dies zur Verwirklichung der für sie geltenden Zielsetzung notwendig ist. Sie sind aber verpflichtet, ihren Mitarbeitenden gegenüber durch Überzeugung frühzeitig darzulegen, warum sie in ihren Delegationsbereich eingreifen.

10.6 Beschwerderecht im Delegationsbereich
Alle Mitarbeitenden haben das Recht, sich bei nächsthöheren Vorgesetzten zu beschweren, wenn unmittelbar Vorgesetzte nachhaltig und wiederholt in eigene Delegationsbereiche eingreifen und entsprechende Hinweise ihnen gegenüber keinen Erfolg hatten.

11. Personalgespräch

11.1 Kooperative Führung ersetzt nicht die Entscheidungspflicht des Vorgesetzten
Unsere Vorgesetzten sind aufgefordert, bei wichtigen und schwierigen Entscheidungen unbedingt den Rat ihrer Mitarbeiterschaft einzuholen. Zu diesem Zweck soll zumindest mit denjenigen Mitarbeitenden, deren Bereich die zu treffende Entscheidung berührt, ein Gespräch geführt werden. Dieses ist von unseren Vorgesetzten so zu führen, dass die unbeeinflusste und wirkliche Meinung des Mitarbeitenden zum Ausdruck kommt. Die Entscheidung treffen ausschließlich die Vorgesetzten; sie allein sind für sie verantwortlich. Sie haben jedoch ihren Mitarbeitenden gegenüber zu erkennen zu geben, dass ihr Mitdenken wertvoll ist und dass sie sich ehrlich mit ihrer Meinung auseinandersetzen (kooperativer Führungsstil).

11.2 Beurteilungsrecht des Mitarbeitenden
Mitarbeitende sind verpflichtet, beim Personalgespräch aus ihrer Sicht zu Vorschlägen und geplanten Maßnahmen von Vorgesetzten Stellung zu nehmen, ohne dass dies als unangebracht oder disziplinlos aufgefasst wird.

12. Unterweisung

12.1 Qualitäts- und Quantitätsfrage
Unsere Vorgesetzten sind verpflichtet, durch Unterweisung die Qualifikation ihrer Mitarbeiterschaft zu fördern und sie zur zweckentsprechenden und rationellen Arbeitserledigung anzuleiten. Sie sollen ihre Mitarbeitenden dahin bringen, dass sie in fachlicher und leistungsmäßiger Hinsicht (Qualitäts-und Quantitätserfordernis) den Anforderungen gerecht werden (vgl. Anlage: Erläuterung von Fachausdrücken, Stichwort „Unterweisen“).


12.2 Möglichst vielen Menschen mit knappen Mitteln helfen wollen
Nur so können die vielfältigen diakonischen Ziele erreicht und Aufgaben erfüllt werden, wenn bei geringer werdenden Ressourcen die Minderung konkreter fachlicher und persönlicher Zuwendung gegenüber den uns anvertrauten Menschen verhindert werden soll (ökonomisches Prinzip in der Diakonie)

13. Erfolgskontrolle

13.1 Würdigung von Einsatz setzt wirksame Kontrolle voraus
Unsere Vorgesetzten haben zu kontrollieren, dass ihre Mitarbeitenden die ihnen übertragenen Aufgaben gut und wirtschaftlich erfüllen. Dies ist unter Würdigung aller Umstände, die für eine gerechte Beurteilung berücksichtigt werden müssen, am Erfolg ihrer Tätigkeit abzulesen.

13.2 Erfolgsmaßstäbe in der Diakonie
Der Erfolg diakonischen Handelns ist nicht zuerst an wirtschaftlichen Ergebnissen zu beurteilen. Ein hoher Grad der Zufriedenheit, des Geborgenseins und des Vertrauens in unser fachliches und diakonisches Handeln bei allen unseren Anspruchsgruppen ist uns sehr wichtig. Um dies zu fördern, wenden Vorstand sowie Leitungs- und Führungskräfte gemeinsam mit der Mitarbeiterschaft systematisch Maßnahmen zur Qualitätssicherung und -entwicklung (u.a. Befragungen in Krankenhäusern und Seniorenzentren) an.

13.3 Pflicht zur Umbesetzung
Wenn Vorgesetzte feststellen, dass Mitarbeitende trotz richtiger Führung ihren Aufgaben dauerhaft nicht gewachsen sind, müssen sie, soweit möglich, eine Umbesetzung (z. B. Versetzung/Kündigung) einleiten.

13.4 Führungsmangel schadet allen
Inkonsequentes Verhalten von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitenden, die leistungsunfähig oder leistungsfähig, aber nicht leistungsbereit sind, schadet dauerhaft dem Miteinander in der Dienstgemeinschaft. Nicht selten sind hohe Fluktuation, Fehlzeiten sowie leistungsmindernde Sachverhalte (Bummelei, versteckte Arbeitspausen u. a.) Folgen, die auf dem Rücken der uns anvertrauten Menschen ausgetragen werden.

13.5 Leistungsverlangen widerspricht nicht dem Prinzip eines fürsorgenden Arbeitgebers
Konsequentes Verhalten von Vorgesetzten bedeutet in diesem Zusammenhang jedoch nicht, dass wir uns als Arbeitgeber der fürsorgenden Verantwortung gegenüber leistungsbereiten, aber objektiv leistungsgeminderten bzw. -unfähigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (sei es durch höheres Lebensalter, anhaltende Erkrankungen, Unfall oder durch wirtschaftliche, soziale und seelische Not bedingt) entziehen wollen. Hier ist Hilfestellung durch die Vorgesetzten ohne jegliche Einschränkung geboten. In besonderen Fällen ist der Rat des Vorstandes einzuholen.

14. Kritik

14.1 Ansprüche der Mitarbeiterschaft auf Beurteilung
Vorgesetzte sollen ihren Mitarbeitenden gegenüber zu Leistungen und Verhalten bewertend Stellung nehmen, besonders dann, wenn im guten oder schlechten Sinne von der Rege abgewichen wird. Mitarbeitende sollen erfahren, was sie gut oder schlecht machen, um ihr Verhalten darauf einrichten zu können. Positive Kritik, also Anerkennung, soll ein Ansporn sein, die gute Leistung beizubehalten oder noch zu verbessern, negative Kritik zu einer Verhaltensänderung führen.

14.2 Kritik, höchstpersönliche Angelegenheit
Jede Kritik muss klar, gerecht und sachlich sein. Negative Kritik muss so vorgebracht werden, dass sie nicht unnötig verletzt. Sie setzt voraus, dass zunächst der Sachverhalt geklärt worden ist und die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter Gelegenheit hatte, eventuelle Entschuldigungsgründe vorzubringen. Auch die Gesamtbeurteilung von Leistung und Verhalten der Mitarbeitenden ist zu berücksichtigen.

14.3 Ausschluss Dritter
Kritik ist nur denen gegenüber zu äußern, die sie angeht, damit sie nicht in den Augen Unbeteiligter herabgesetzt werden. Nach Abschluss des Kritikgespräches ist der Fall erledigt. Nur bei Wiederholung dürfen Vorgesetzte darauf zurückkommen.

15. Verantwortung

15.1 Haftung, rechtliche Folgen
Verantwortung ist die allen Mitarbeitenden auferlegte Verpflichtung, für ihre Handlungen und Unterlassungen einzustehen. Die Verantwortung schließt das Risiko ein, für verursachte Fehler zur Rechenschaft (z. B. Haftung, Rüge, arbeitsrechtliche Folgen) gezogen zu werden.

15.2 Organisationsmangel

Unsere Vorgesetzten tragen stets die Verantwortung für Organisationsmängel in ihrem Tätigkeitsbereich, sowohl bei den Aufbaustrukturen als auch bei der konkreten, sinnvollen und fachlich qualifizierten Gestaltung von Arbeits- und Informationsabläufen.

15.3 Zuständigkeit, Verantwortlichkeit
Unsere Vorgesetzten tragen nicht immer die Verantwortung für die Fehler ihrer Mitarbeiterschaft. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass die Vorgesetzten ihre eigenen Pflichten nicht versäumt haben. Dazu gehört, dass Mitarbeitende mit der notwendigen Sorgfalt ausgesucht, informiert, unterwiesen, beaufsichtigt und kontrolliert werden.

15.4 Verletzung der Führungspflichten
Stellt sich heraus, dass erhebliche Fehler trotz richtiger Anwendung der Führungsmittel immer wieder gemacht werden, so sind Vorgesetzte nur dann von ihrer Verantwortung frei, wenn sie eine Umbesetzung (vgl. 13.3) veranlasst haben.

15.5 Die Situation in kleineren Betrieben
In den kleineren Betrieben unseres Werkes gibt es selten mehrere hierarchische Ebenen. Insofern gelten die Aufgaben der Vorgesetzten schlechthin als Aufgabe der Hauptgeschäftsführung und Geschäftsführung.

16. Dienstweg

16.1 Unmittelbare Vorgesetzte
Der Dienstweg bezeichnet die Kommunikationsebene, die eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter mit den unmittelbaren Vorgesetzten verbindet. Bei Weisungen muss im Gegensatz zu Informationen und Ratschlägen der Dienstweg eingehalten werden. Weisungen von höheren Vorgesetzten, bei denen die unmittelbaren Vorgesetzten übergangen worden sind, sind dennoch bindend.

16.2 Informationspflicht bei Durchgriffen
Halten Vorgesetzte aus wichtigem Grund, bei Eile oder bei Gefahr, den Dienstweg nicht ein, so haben sie die übergangenen Stellen über den Vorfall so schnell wie möglich zu unterrichten.

16.3 Kein Hineinreden und Überspringen
Die Einhaltung des Dienstweges schließt aus, dass Vorgesetzte in fremde Zuständigkeitsbereiche hineinreden oder in eigenen Zuständigkeitsbereichen Stellen überspringen.

16.4 Zuordnung zum Vorstand
Der Dienstweg im Verhältnis von Hauptgeschäftsführung und Geschäftsführung zum Vorstand ordnet sich nach Verträgen, Geschäftsordnungen und Geschäftsverteilungsplänen, die allen Mitarbeitenden auf allen Ebenen bekannt sein sollen.

17. Information

17.1 Keine Nachrichtensperre
Unsere Vorgesetzten müssen ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern alle Informationen geben, die diese unmittelbar für die Erledigung ihrer Aufgaben benötigen. Es ist rechtzeitig über geplante Veränderungen, Umstellungen oder Neuerungen zu informieren. Zweck und Zusammenhänge aller Maßnahmen sind darzustellen.

17.2 Info-Pools
Hierzu gehören ebenso Berichte von den Konferenzen in Bethel, von Sondertagungen, Besuchen des Vorstandes sowie Rundschreiben.

17.3 Berichtspflicht der Mitarbeitenden
Umgekehrt müssen unsere Mitarbeitenden ihre Vorgesetzten unaufgefordert über alles informieren, was diese wissen müssen, um über ihren gesamten Zuständigkeitsbereich den notwendigen Überblick zu erhalten. Dazu gehören nicht nur besondere Vorkommnisse, sondern auch Routineangelegenheiten, wenn sie wegen ihrer Häufigkeit, Grundsätzlichkeit, Neuartigkeit, wegen des Auftretens von Schwierigkeiten oder sonst aus irgendeinem wichtigen Grund von besonderem Interesse sind.

17.4 Nicht nur formelle, sondern auch informelle Berichtspflicht
Alle Mitarbeitenden haben in Angelegenheiten, die gleichzeitig andere betreffen, die Pflicht, diese zu informieren. Dies bedingt einen regen Informationsaustausch zwischen räumlich oder fachlich benachbarten Stellen (Stationen, Wohnbereichen und Betrieben).

17.5 Vermeidung von Schaden
Alle Mitarbeitenden haben das Recht und die Pflicht, die Hauptgeschäftsführung bzw. Geschäftsführung in den Servicegesellschaften unmittelbar zu unterrichten, wenn dem Betrieb nach ihrer Überzeugung durch Ausführung einer Weisung oder Maßnahme fachlich benachbarter Stellen erheblicher Schaden zugefügt würde.

18. Menschen und Organisation

18.1 Das Miteinander
Gesetzliche, gesellschaftsrechtliche, vertragliche und innerbetriebliche Regelungen (Ordnungen) bestimmen die gemeinsame Arbeit von Aufsichtsrat und Vorstand (Organe des Werkes) einerseits und das Miteinander mit den Leitungs- und Führungskräften sowie das Verhältnis zwischen der ausführenden Mitarbeiterschaft andererseits.

Alle Mitarbeitenden haben gleichermaßen das Recht auf Einsichtnahme in diese Ordnungen. Unsere Leitungs- und Führungskräfte haben insbesondere die Pflicht, sowohl unserer Mitarbeiterschaft als auch deren Interessenvertretungen die geltenden Ordnungen vorzustellen, zu erläutern und auf deren Beachtung und Anwendung aktiv hinzuwirken.

18.2 Leitungs- und Führungsstruktur
Die diakonisch-fachliche Aufgabenstellung erfordert verschiedene betriebliche Ebenen und organisatorische Festlegungen. Unsere Leitungs- und Führungsstruktur beschreibt das Verhältnis von Aufgaben und Befugnissen, wie sie sich aus den jeweiligen Ordnungen für das Leiten, Führen und Ausführen ergeben, und verdeutlicht, dass sich die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten, nach dieser Ordnung „Leben und Arbeiten Leitungs- und Führungsgrundsätze“ richtet. Weiterhin wird das Verhältnis von Leitungs- und Handlungskompetenz in unserer diakonischen Arbeit aufgezeigt.

18.3 Führungsmatrix
Die bundesweite Streuung unserer Betriebe erfordert eine mehrstufig aufgebaute Ordnung, die das Zusammenwirken verschiedener Organisationseinheiten und betrieblicher Entscheidungsebenen regelt. Die Führungsmatrix beschreibt das Verhältnis der selbständigen, operativen Betriebsbereiche zu den vorstandsnahen Bereichen und zu den rechtlich selbständigen Servicegesellschaften.

18.4.1 Vorstand (siehe 6.2)
Dem Vorstand obliegt nach Gesetz und Gesellschaftsvertrag die Geschäftsführungs- und Vertretungsbefugnis unseres Werkes. Gleichzeitig nimmt er die Aufgaben als Gesellschafter wahr.

18.4.2 Betriebe (siehe 6.4)
Die oberste Verantwortung obliegt der Hauptgeschäftsführung bzw. der Geschäftsführung in den Servicegesellschaften. Dementsprechend sind ihre Aufgaben und Befugnisse geregelt. Dazu gehört insbesondere die verantwortliche Leitung und Führung des Betriebes. Dies schließt die inhaltlich-fachliche wie auch die wirtschaftlich-finanzielle Ergebnisverantwortung ein. Je nach Größe und Organisationsstruktur eines Betriebes werden ggf. weitere Mitglieder in die Geschäftsführung berufen. Hauptgeschäftsführung bzw. Geschäftsführung in den Servicegesellschaften sind Vorgesetzte aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Betriebes.

18.5 Authentizität, christliche Führungskompetenz, Wirtschaftsethik
Alles Organisieren und jegliche Systemplanung scheitern letztlich dann, wenn die Frage nach den geeigneten Menschen nicht befriedigend gelöst wird. Darum gilt auch hier der biblische Grundsatz: sich nach redlichen Menschen umzusehen, die Gott fürchten, wahrhaftig sind und dem ungerechten Gewinn absagen. Daraus ergeben sich – mit Blick auf christliche Führungskompetenz – Anforderungen und Anspruch an uns selbst, als Vorstand, als Leitungs- und Führungskräfte sowie als Vorgesetzte auf allen Ebenen. Der konkrete Anspruch, den Bethel vorgibt, heißt Authentizität – die Basis für persönliche, fachliche und hierarchische Autorität (vgl. Anlage: Erläuterung von Fachausdrücken, Stichwort „Authentizität“).

18.6 Anspruch, Wirklichkeit
Sollten unsere Ansprüche auch noch so exakt definierbar sein, so bleibt dennoch vieles nur als Stückwerk bestehen. So mögen diese Leitungs- und Führungsgrundsätze einen Beitrag darstellen, um das Miteinander auf verlässlichem Boden zu halten.

18.7 Anlage
Die diesen Leitungs- und Führungsgrundsätzen beigegebene Anlage „Erläuterungen von Fachausdrücken“ will zu einer vertieften Auseinandersetzung auf allen Ebenen beitragen. Sie kann uns helfen, die Inhalte einzelner Argumente und Begriffe gleichermaßen einzusetzen und zu verstehen.


Anlage zu Ziffer 18.7 der Ordnung „Leben und Arbeiten – Leitungs- und Führungsgrundsätze im Diakoniewerk Bethel und in seinen Unternehmensbeteiligungen“

Erläuterung von Fachausdrücken


Anforderungsprofil: Anforderungen an einen Mitarbeitenden (Ausbildung, Erfahrung, besondere Kenntnisse und Fertigkeiten, persönliche Eigenschaften).

Anweisen (Führungsaufgabe): verbindliches Beauftragen zu bestimmten Leistungen oder bestimmtem Verhalten der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters.

Authentizität (Echtheit): Führungsprofil für Leitungs- und Führungskräfte bzw. Vorgesetzte aller hierarchischen Ebenen in Bethel (siehe Anhang).

Befugnisse im Betrieb: Geschäftsführungsbefugnis (Weisungs- und Kontrollbefugnis gegenüber der Mitarbeiterschaft, Sachentscheidungsbefugnis bei der Planung und bei der Ausführung, Informationsrecht, Repräsentationsrecht); Vertretungsbefugnis.

Delegation: Übertragung von Aufgaben, Befugnis und Verantwortung.

Dienstbezeichnung: funktionsbezogene Rangstufe in der Hierarchie unseres Werkes.

Disziplinarvorgesetzte:Vorgesetzte, die für die Verhängung von Sanktionen bei Verletzung des Arbeitsvertrages zuständig sind.

Durchregieren: Erteilung von Weisungen an nachgeordnete Personen unter Umgehung unmittelbarer und anderer Zwischenvorgesetzter.

Ersatzvornahme: Vornahme einer Handlung oder Entscheidung im Delegationsbereich eines anderen (zulässig nur in Notfällen, z. B. wenn Delegierte ordnungswidrig von ihrer Entscheidungsbefugnis keinen Gebrauch machen).

Fachvorgesetzter: bei Mehrfachunterstellung Vorgesetzte, die in fachlicher Hinsicht weisungs- und kontrollberechtigt sind.

Fortbildung: Maßnahmen zur Verbesserung der Berufsstellung, sei es zu der noch besseren Besetzung der bereits eingenommenen, sei es zur Vorbereitung der Übernahme einer anderen Stelle.

Führen: mit und durch andere die festgelegten Ziele erreichen, andere zum Ziel bringen, sie dazu bewegen, dass sie das Diakoniekonzept verwirklichen.

Führungsaufgaben: Informieren, Unterweisen, Anweisen, Koordinieren, Kontrollieren, Beurteilen, Anerkennen, Loben, Fördern, Korrigieren, Kritisieren, Tadeln.

Führungskräfte: Mitarbeitende mit Leitungs- und Führungsaufgaben, in weiterem Sinne außerdem auch die Leitungsgehilfen (Stabskräfte).

Führungsmittel: Gespräch (Vorgesetzte müssen zuhören können); Besprechung (fortlaufender Gedankenaustausch); Konferenz (wie Besprechung, aber in größeren Gruppen); Versammlung (Mitarbeiterschaft muss zuhören können); Anleiten (an-/unterweisen);Koordinieren (Aktivitäten der Mitarbeitenden untereinander abstimmen); Beaufsichtigen (Verhaltensbereiche prüfen); Kontrollieren (Leistungsbereiche prüfen); Beurteilen (sachorientierte Kritik formulieren können); Fördern (Perspektiven aufzeigen); Einspruch und Beschwerde (partnerschaftlicher „Rechtsweg“).

Führungsstil: Art und Weise, in der bei Bethel der Gestaltungswille gegenüber der Mitarbeiterschaft zur Erreichung der Diakonieziele durchgesetzt wird. Der Führungsstil ergibt sich aus der Summe der Führungsgrundsätze, -aufgaben und -maßnahmen, die wir in dieser Ordnung „Leben und Arbeiten – Leitungs- und Führungsgrundsätze im Diakoniewerk Bethel und in seinen Unternehmensbeteiligungen“ zusammengefasst haben.

Der autoritäre Führungsstil bedeutet im Extrem: Alleingänge von Vorgesetzten hinsichtlich aller Entscheidungen ohne Kontaktaufnahme mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vor einer Entscheidung und ohne „Verkaufen“ der Entscheidungen. Es herrscht Unter- und Überordnung. Ausführende haben den Anordnungen von Vorgesetzten zu gehorchen; ihre Meinung ist nicht gefragt. Entscheidungsbefugnisse sind zentralisiert.

Von einem kooperativen Führungsstil, den Bethel wünscht, wird gesprochen, wenn Vorgesetzte die zur Zielerreichung erforderlichen Schritte mit ihrer Mitarbeiterschaft beraten, auch die von Einzelnen zu erreichenden Ziele, und erst dann – allerdings auch in alleiniger Verantwortung – entscheiden. Dabei haben sie auch die Selbständigkeit und die Initiative ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu entwickeln und zu versuchen, diese von den Notwendigkeiten zu überzeugen. Die Befugnisse sind weitgehend dezentralisiert (delegiert), einschließlich der Entscheidungsverantwortung.

Informieren (Führungsaufgabe): das Unterrichten der Mitarbeitenden über den Gesamtplan, das Gesamtwerk, laufend über neue betriebliche Maßnahmen, Betriebsergebnisse, Fortbildungsmöglichkeiten, d.h. über alles, was die Mitarbeiterschaft verständlicherweise interessiert, damit sie über Bethel Bescheid weiß.

Kontrollieren (Führungsaufgabe): Mitarbeitende sind stichprobenweise auf Einhaltung der Anweisungen und des Arbeitsvertrages während der Leistungserstellung (Dienstaufsicht) zu kontrollieren; ferner ist das Ergebnis einer Leistung mit dem Leistungssoll zu vergleichen.

Kontrollspanne: günstigste Anzahl der den Vorgesetzten unterstellten Personen (möglichst nicht mehr als sieben). Im Einzelfall hängt sie von der Fähigkeit der oder des Vorgesetzten ab, zu leiten und zu führen, der Qualifikation, der Unterstellungsbereitschaft und der räumlichen Überschaubarkeit des unterstellten Personenkreises.

Leistungsbeurteilung (Führungsaufgabe): Vergleichen von Leistung und Verhalten mit Sollvorgaben.

Leistungsbewertung: Bewertung von Leistungsmenge und Leistungsgüte.

Leiten: Planen von Zielen und Maßnahmen zur Zielerreichung. Außerdem Steuerung der Maßnahmen (Durchsetzen der Ausführung) und Kontrolle der Ausführung und der Zielerreichung.

Liniensystem: Führungsorganisation, die auf dem Grundsatz der Einheit der Auftragserteilung beruht (Gegensatz: Funktionssystem).

Loben und Tadeln (Führungsaufgabe): Loben = Anerkennen der Mitarbeit, wenn Leistung und Verhalten laufend gut sind; Tadeln = Kritik an der Mitarbeit, wenn mehrfach erheblich von Zielen und Anweisungen abgewichen wird und dies zum Vorwurf gemacht werden kann.

Personalförderung (Führungsaufgabe): Hilfestellung bei der individuellen Entwicklung durch planmäßige Ausbildung, Fortbildung, Einsatz (Personalentwicklung).

Stab-Liniensystem: Führungsorganisation auf der Grundlage des Liniensystems mit der Besonderheit, dass bei den Führungsstellen Aufgaben der Entscheidungsvorbereitung ausgegliedert und    Leitungsstellen (Stabsstellen) dafür gebildet werden.

Stellenbeschreibung: Beschreibung des Ziels einer Stelle (global, die Zielquantifizierung erfolgt außerhalb der Stellenbeschreibung durch Zielvereinbarung), der hierzu zu erfüllenden Aufgaben, der delegierten Befugnisse, der Unter- und Überstellung sowie der Vertretung, der Informationspflichten und -rechte und der Stellenanforderungen.

Unterweisen (Führungsaufgabe): zweckgerichtetes Anleiten mit dem Ziel der Vermittlung von Fertigkeiten und Verhaltensweisen.

Verantwortung: Einstehenmüssen für Erfolg und Misserfolg.

Vorgesetzte: Führungskräfte mit Leitungs- und Führungsaufgaben.

Zuständigkeit: Vorgesetzte sind für das Tun ihrer Mitarbeitenden immer zuständig. Für Fehler von Mitarbeitenden sind sie nur dann verantwortlich, wenn sie sie durch Vernachlässigung ihrer Führungsaufgaben mitverschuldet haben.

Hinweis: Vorstehende Erläuterungen sind mit einigen Änderungen der gleichnamigen Übersicht „Arbeitsunterlage und Anleitung zur programmierten Aufstellung eines Personalplans“ von Dr. Karl Braun, Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden 1975, entnommen worden.


Authentizität – Basis für persönliche, fachliche und hierarchische Autorität

(Anforderungsprofil an Leitungs- und Führungskräfte im Diakoniewerk Bethel gemeinnützige GmbH und seinen Unternehmensbeteiligungen)


Glaubensbezogene Kompetenz

- Genesis 28, 10-22 (Geschichte Bethels)
- Johannes 15, 1-8 (Weinstock und Reben)
- Exodus 20, 1-17 (Zehn Gebote)
- Matthäus 5-7 (Bergpredigt)
- Matthäus 22, 34-40 (Höchstes Gebot)
- 1. Korinther 13 (Hohelied der Liebe)
- Lukas 10, 25-37 (der barmherzige Samariter)
- Das ganze Evangelium

Persönlichkeitsbezogene Kompetenz

- Selbstreflexion und Bereitschaft zur Selbstentwicklung
- Urteilsvermögen, analytisches Denken, Intellekt, geistiger Horizont
- Lernfähigkeit; Bereitschaft, sich als Persönlichkeit zu entwickeln und zu wachsen
- Offenheit gegenüber Neuem, Neugierde, Kreativität, Experimentierfreude
- Emotionalität und Subjektivität
- Engagement, Leistungsbereitschaft, Initiative
- Ausdauer, Beharrlichkeit, Geduld
- Belastbarkeit, Frustrationstoleranz
- Realitätsbezogenheit
- Risikobereitschaft
- Ausstrahlung, Selbstsicherheit, Glaubwürdigkeit
- Flexibilität

Soziale und führungsmäßige Kompetenz

- Wahrnehmungsvermögen, Einfühlungsvermögen
- Kommunikationsfähigkeit, Offenheit, sprachlicher Ausdruck
- Teamfähigkeit
- Fähigkeit, Teamarbeit zu fördern
- Kooperationsfähigkeit, Konsensfähigkeit, Integrationsfähigkeit
- Konstruktives Angehen von Konflikten
- Veränderungsfähigkeit, etwas bewegen können
- Leistungspotentiale der Mitarbeiter erkennen und nutzen
- Mitarbeiterbezogenheit, Wertschätzung des Mitarbeiters
- Überzeugungskraft: Fähigkeit, Identifikation zu schaffen, Sinnvermittlung, Vorbild

Strategische / kulturelle Kompetenz
- Zusammenhänge erkennen, ganzheitliches Denken und Handeln
- Gefühl für zukünftige Entwicklungen, Imagination
- Visionäres Denken
- Unternehmerisches Denken und Handeln
- Sinn für Gesellschaftsproblematik

Fachliche / funktionale Kompetenz
- Fachliches Know-how
- Generalistenwissen
- Markt-Know-how im Wohlfahrtsstaat
- Verbandsengagement
- Methoden und Techniken (Planen und Organisieren, Problemlösung)
- Konzeptionelle Fähigkeiten