Unsere Leitungs- und Führungsgrundsätze - So arbeiten wir

Leitungs- und Führungsgrundsätze im Diakoniewerk Bethel und in seinen Unternehmensbeteiligungen

Präambel
Der Vorstand des Diakoniewerkes Bethel hat nachfolgende Ordnung „Leben und Arbeiten – Leitungs- und Führungsgrundsätze im Diakoniewerk Bethel und in seinen Unternehmensbeteiligungen“ am 27.03.2012 beschlossen. Sie tritt mit sofortiger Wirkung in Kraft und ersetzt alle bisherigen Regelungen.

Die in dieser Ordnung verwendete Sprachform gilt jeweils für Frauen und Männer.

Teil A
Selbstverständnis und Auftrag
Leben in Bethel

1. Unser Name sagt, was wir wollen.

Bethel Haus Gottes
Menschen sollen mit ihrer Lebenssituation bei Gott ihr „Zuhause“ finden. Gott gibt uns Glauben, Hoffnung und Liebe:

  • Wir glauben an das versöhnende Handeln Gottes in seinem Sohn Jesus Christus.
  • Wir hoffen, dass Gott die Welt endgültig von aller Not befreit.
  • Wir lieben die Menschen, weil Gott uns liebt.

Lebensraum
Unsere Gemeinschaft ist von Menschen geprägt. Darum geht es bei uns menschlich zu. In der Begegnung mit Gott erleben wir unsere Beauftragung, Menschenleben zu bewahren, Lebensräume zu gestalten, Gemeinschaft zu stiften und den Frieden über alle Grenzen nationaler, konfessioneller und sozialer Unterschiede zu leben. Das bedeutet: Bethel – „Haus Gottes“.

Dienstraum
Mit unserem Namen verleihen wir der Hoffnung Ausdruck, dass Gott durch uns auch in Zukunft an dem Ort der leidenden, kranken, alten und benachteiligten Menschen ist. Weg und Ziel Bethels sind uns vorgegeben.

2. Unser Zeichen zeigt, was uns verpflichtet.

Gottes Gabe
Im Zeichen Bethels ist das Kreuz mit dem Weinstock abgebildet. Das Kreuz erinnert uns in unserer Aufgabe an Tod und Auferstehung Jesu Christi. Das Kreuz symbolisiert aber auch Leiden, Ängste und Nöte der Menschen und die Erfahrung der Überwindung von Leid und Krankheit. Der Weinstock mit seinen Reben symbolisiert die enge Verbindung zwischen dem Sohn Gottes und denen, die an ihn glauben. Leben und Arbeiten in Bethel sollen diesem Zeichen entsprechen. Wir möchten mit allen, mit denen wir Verantwortung in unserer Arbeit tragen, diesem Auftrag gerecht werden.

Akzeptanz des christlichen Auftrages
Mitarbeiter, die den christlichen Glauben, wie ihn Bethel in Name und Zeichen zum Ausdruck bringt, nicht für sich selbst bekennen, sollen und können dennoch auf ihre Weise die Verwirklichung der Diakonie mitgestalten. Das geschieht, wenn sie unser Selbstverständnis und unseren Auftrag akzeptieren und unserer Zielsetzung nicht entgegenarbeiten.

3. Das diakonische Wissen

Würde des Menschen
Leben und Arbeiten in Bethel sollen den biblischen Grundaussagen über den Menschen und über den Dienst am Menschen entsprechen. Bethel möchte diakonisch handeln, indem es die Würde eines jeden Menschen achtet ohne Rücksicht auf kirchliche Zugehörigkeit, politische oder weltanschauliche Einstellung, Rasse, Nationalität und sozialen Stand. Jeder Mensch hat Würde in sich. Nach den Aussagen der Bibel ist jeder ein von Gott geschaffenes Wesen: Ebenbild Gottes.

In Bethel wird akzeptiert, dass Mitarbeiter unterschiedliche Lebensentwürfe leben. Wir akzeptieren unabhängig von persönlichen Positionierungen Singles, Ehen, eheähnliche Lebensgemeinschaften und Lebenspartnerschaften. Wir diskriminieren einander nicht.

Unser Handeln ist an folgenden Leitgedanken ausgerichtet:

Eigenverantwortung
Jeder ist einmalig und von Gott beauftragt, seine eigene Verantwortung wahrzunehmen.

Gaben
Jeder wird gebraucht und keiner ist ohne Gaben. Darum soll jeder bewusst mit den eigenen Begabungen und respektvoll mit den Begabungen des anderen umgehen.

Wert
Jeder hat seinen einzigartigen Wert. Darum ist das Lebensrecht des Schwächeren immer vor dem Stärkeren und durch den Stärkeren zu schützen.

Ruhe
Jeder braucht Freiräume und Gelegenheiten zur Ruhe, Besinnung und Erholung. Ruhe ist dem Menschen ebenso wie die Arbeit von Gott geboten.

4. Das diakonische Handeln

Ergänzung statt Abgrenzung
Diakonisches Handeln bedeutet abhängiges Handeln. Es rechnet mit der Tatsache, dass nicht jeder alles leisten und alles selbst tun kann und muss. Die Abhängigkeit von anderen Mithandelnden ist eine Einschränkung, die zugleich der Entfaltung des Ganzen dient. Ergänzung ist wichtiger als Abgrenzung in der Erfüllung gemeinsamer Aufgaben und des Miteinanders im konkreten Dienst.

Kommunikation
Ein auf biblischer Grundlage ausgerichtetes diakonisches Handeln ist auf eine offene Kommunikation angewiesen. Der Austausch von Erfahrungen und Wissen ist Voraussetzung für eine gemeinsame Verantwortung. Bethel möchte, dass alle Mitarbeiter nach dem hier beschriebenen Selbstverständnis und den Zielsetzungen der Diakonie eigenverantwortlich handeln können. Wer handelt, weiß um Risiken und stellt sich ihnen.

Selbständigkeit
Unser Dienst am Menschen gilt dem ganzen Menschen. Wir wollen die Selbständigkeit der uns Anvertrauten fördern. Das gilt insbesondere für Menschen, deren Selbständigkeit aufgrund ihrer Erkrankung oder Behinderung eingeschränkt ist. Wir sind Partner der Menschen, die sich uns anvertrauen, und untereinander.

Abhängigkeit
Diakonisches Handeln geschieht im Kontext von gesellschaftlichen Zwängen und politischen Abhängigkeiten. In solchen Zusammenhängen sind wir uns auch in Bethel der Vorläufigkeit des eigenen Lebens und Dienstes bewusst. Wir wissen, dass wir hinter unseren eigenen Ansprüchen zurückbleiben oder gegenüber Mitarbeitern sowie den uns Anvertrauten schuldig werden können. Fehler sind unvermeidbar. Daraus resultierende Konflikte sind in offenen und fairen Auseinandersetzungen zu bewältigen. Dabei vertrauen wir auf Gott, der Schuld vergibt.

Arbeiten in christlicher Verantwortung

Der besondere kirchlich-diakonische Auftrag Bethels wird im Alltag konkret umgesetzt. Hierzu gibt die „Richtlinie Arbeiten in christlicher Verantwortung“ eindeutige Vorgaben.

5. Der seelsorgerliche Dienst

Glaubenshilfe als Lebenshilfe
Bethel gibt Raum für Seelsorge. Diakonie macht Seelsorge erforderlich. Seelsorge drängt zur Diakonie. Diakonie will daran erkennbar sein, dass sie sich am Evangelium orientiert. In der Hilfe zum Glauben sollen Menschen Hilfe für ihr Leben finden. In der Hilfe zum Leben sollen Menschen die Einladung zum Glauben erfahren.

Keine Treuhand
Unsere Betriebe in Bethel sind nicht Einrichtungen des Staates in der Treuhand Bethels, sondern Arbeitsstätten der Christusgemeinde, die sich den Nöten und Herausforderungen der Nächsten stellt. Seelsorge in der Diakonie geschieht durch die helfende Tat, das lösende Wort in Verkündigung und Beratung und auch durch stille Begleitung und Anteilnahme.

Jesus Christus ist Vorbild
Jesus Christus hat sein Leben gegeben, damit Menschen ihr Leben bei ihm finden. In allem, was dem Selbstverständnis und Auftrag Bethels entspricht, ist Jesus Christus Vorbild. Wir sind beauftragt, in seinem Namen zu handeln. Als Handelnde in der Diakonie gewinnen wir besondere Würde und müssen uns dabei einem hohen Anspruch stellen.

Ganzheitlicher Dienst
Die biblische Tradition und unser geschichtliches Selbstverständnis verpflichten uns zu einem ganzheitlichen Dienst an den uns anvertrauten Menschen. Alle Mitarbeiter sollen versuchen, diesen Anspruch in Wort und Tat zu verwirklichen.

Zugehörigkeit, Einbindung
Wir bekennen uns zur Diakonie des Bundes Evangelisch Freikirchlicher Gemeinden in Deutschland (K. d. ö. R.). Mit anderen Christen sind wir in Diakonie und Ökumene verbunden. – In Kenntnis des Grundauftrages nach der Heiligen Schrift, unserer geschichtlichen Entwicklung und unseres Selbstverständnisses stellen wir uns den gesellschaftlichen Herausforderungen, wie sie in unserer Satzung und den darauf fußenden Beschlüssen zum Ausdruck kommen. Dabei nehmen wir uns im Besonderen der Menschen in leiblicher Not, in seelischer Bedrängnis und in benachteiligten Verhältnissen an.

Teil B
Leitungs- und Führungsgrundsätze
„Arbeiten in Bethel“

6. Gesellschaftsvertrag, Geschäftsordnung

6.1 Gesellschaftsvertrag, Gesellschaftsrecht
Bethel berücksichtigt bei der Erreichung seiner Diakonieziele und zur Erfüllung der damit verbundenen Aufgaben den Gesellschaftsvertrag, der die vorgenannten Ziele benennt und festlegt, wie sie durch die einzelnen Verantwortungsträger (Organe des Werkes) erfüllt werden..– Die Betriebe des Diakoniewerkes werden als rechtlich selbständige Unternehmensbeteiligungen geführt. In diesen Fällen ist das Werk Gesellschafter.

6.2 Aufgaben der Organe, Vertretungsaufgabe des Vorstandes (Außenverhältnis, siehe 18.4.1)
Während der Aufsichtsrat Grundsatz- und Aufsichtsaufgaben wahrnimmt, ist der Vorstand nach Gesetz und Gesellschaftsvertrag zur Aus- und Durchführung der Aufgaben berufen. Dies gilt auch für die Vertretung des Werkes als Gesellschafter von Unternehmensbeteiligungen.

6.3 Geschäftsführungsaufgabe des Vorstandes (Innenverhältnis)
Für die Geschäftsführung gibt sich der Vorstand eine Geschäftsordnung. Sie regelt die Geschäftsführungsbefugnis des Vorstandes bzw. einzelner Mitglieder des Vorstandes.

6.4 Betriebe (siehe 18.4.2)
Die Betriebe werden durch Hauptgeschäftsführer und Geschäftsführer geleitet. Einzelheiten werden durch Geschäftsordnungen und Gesellschaftsverträge geregelt.

7. Leiten und Führen

7.1 Dienstgemeinschaft
Die Organe des Werkes verstehen sich einschließlich aller Mitarbeiter als eine Dienstgemeinschaft, ungeachtet der rechtlich unterschiedlichen Verantwortungsebenen.

7.2 Wege zur Dienstgemeinschaft
Zur Erreichung unserer Ziele und Aufgaben ist ein gemeinsames Verständnis vom „Arbeiten in christlicher Verantwortung“ (siehe 4) erforderlich. Um diese gemeinsame Verständigung zu erreichen, bedarf es auf allen Ebenen einer Bereitschaft zur fruchtbaren Diskussion, z. B. auf Konferenzen sowie Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen.

7.3 Regionale und fachliche Fliehkräfte
Um den uns gestellten vielfältigen Aufgaben gerecht werden zu können, kommt den geographisch weit gestreuten, nahezu eigenständig arbeitenden Betrieben Bethels sowie der sorgfältigen Auswahl und dem sinnvollen Einsatz von Leitungs- und Führungskräften bzw. Mitarbeitern unterschiedlichster diakonischer, fachlicher und hierarchischer Kompetenz eine besondere Bedeutung zu.

7.4 Basisdenken
Grundvoraussetzung ist natürlich, dass jeder einzelne Mitarbeiter von den Zielen und Aufgaben unseres Werkes überzeugt ist und sie in angemessener Form bei der eigenen Willens- und Entscheidungsfindung berücksichtigt. Dies gilt insbesondere auch bei Fragen der Konfliktbereitschaft und -bewältigung innerhalb und außerhalb Bethels.

7.5 Spannungsbogen von der Planung bis zur Ausführung
Sollte es bei der Willens- und Entscheidungsfindung zu einem „Interpretationskonflikt“ zwischen Leitungs- und Führungskräften auf der einen Seite und sowie Mitarbeitern auf der anderen Seite kommen, dann ist dieser Konflikt auf der Basis des Verständnisses von Leitungs- und Handlungsdiakonie (Dienstgemeinschaft) zu lösen. Das bedeutet: Es gilt das Prinzip der kompetenzorientierten Entscheidungsfindung. Leitungsdiakonie sollte also immer dann in den Hintergrund treten, wenn Handlungsdiakonie gegenüber Patienten, Pflegebedürftigen und anderen uns anvertrauten Menschen unmittelbar im Vordergrund steht. Allerdings darf das nicht dazu führen, dass jeder Mitarbeiter sich aufgerufen fühlt, alle leitungsdiakonischen Ansätze mitbestimmen zu wollen, da hierzu auch die erforderliche übergeordnete Sach- und Fachkompetenz gehört.

7.6 Unternehmens- und Betriebslehre
Die Meinungs-, Willens- und Entscheidungsfindung in unserem Werk setzt, wie beschrieben, einen ständigen Prozess des Gedankenaustausches auf allen Ebenen voraus. Hierzu gibt uns die allgemeine Unternehmens- und Betriebslehre hilfreiche Hinweise, die wir nutzen sollen, ohne das diakonische Proprium aufzugeben.

7.7 Gegenseitiges Vertrauen, Verlässlichkeit, Berechenbarkeit
Ein wesentlicher Grundsatz zur Führung diakonischer Mitarbeiter und Unternehmen ist die Bildung gegenseitigen Vertrauens in das Entscheiden und Handeln des anderen. Vertrauen setzt Verlässlichkeit und Berechenbarkeit voraus. Dabei dürfen Spontanität, Kreativität und zupackendes Handeln im Einzelfall nicht verloren gehen. Von daher sind Information und Kommunikation auch in diesem Zusammenhang unerlässliche Voraussetzungen.

8. Grundlagen

8.1 Gewandelte Mitarbeiterinteressen
Wir achten jeden Mitarbeiter in seiner Persönlichkeit. Aber natürlich, das bedingt die Arbeit in einer Dienstgemeinschaft, in der man sich auch menschlich sehr nahe steht, können sich im betrieblichen Alltag auch Schwierigkeiten im täglichen Miteinander ergeben, z. B. aufgrund unterschiedlicher Vorstellungen bezüglich der
Aufgabenbewältigung und der Problemlösungen.

8.2 Führungsgrundsätze sind angewandte Verlässlich- und Berechenbarkeitsfaktoren
Unsere Grundsätze zur Leitung und Führung sollen helfen, die diakonischen Aufgaben auf der Basis eines glaubwürdigen Führungsstils umzusetzen: durch unterstützende Anweisungen, genaue Zuordnung von sachlichen Aufgaben und Verantwortungsbereichen sowie durch Festlegung von Hilfen zur Konfliktregelung.

9. Vorgesetzte

9.1 Anweisungsrecht
Unsere Vorgesetzten haben das Recht, ihren Mitarbeitern entsprechend der Geschäftsverteilungspläne, Stellenbeschreibungen und im Rahmen der festgelegten Kompetenzen Anweisungen zu geben. Dabei gilt unser
Grundsatz: Überzeugen ist besser als Befehlen!

9.2 Anweisungspflicht
Unsere Vorgesetzten haben die Pflicht, die Mitarbeiter bewusst und  konzeptorientiert zu führen. Weisungsrecht und Führungsaufgabe entsprechen einander.

9.3 Koordinierung ist notwendig
Jeder Vorgesetzte hat die Einzeltätigkeiten seiner Mitarbeiter im Sinne der für seinen Aufgabenbereich geltenden Zielsetzung zu koordinieren. Er hat für eine angemessene, leistungsgerechte Bezahlung seiner Mitarbeiter zu sorgen bzw. sich durch Leistungs- und Persönlichkeitsbeurteilungen bzw. durch Vorschläge zur persönlichen Entwicklung für die ihm anvertrauten Mitarbeiter bei den zuständigen Stellen zu engagieren.

9.4 Zufriedenheit weckt Leistungsreserven

Unsere Vorgesetzten sollten niemals die Verpflichtung außer Acht lassen, um das persönliche Wohlergehen ihrer Mitarbeiter besorgt zu sein. Bei Eignung und Fleiß sollte unseren Mitarbeitern Gelegenheit gegeben werden, sich im Beruf und in unseren Betrieben zu qualifizieren (beruflicher Aufstieg).

9.5 Wirtschaftlichkeit, Teamarbeit
Unsere Vorgesetzten haben zu bewirken, dass in ihren Zuständigkeitsbereichen wirtschaftlich gearbeitet wird. Auf die Belange anderer Stellen wie Stationen, Fachdienste und sonstiger Organisationseinheiten im jeweiligen Betrieb und in unserem Gesamtwerk ist dabei Rücksicht zu nehmen.

10. Delegation

10.1 Keine Allkompetenz
Unser Selbstverständnis von Leitungs- und Handlungsdiakonie setzt die Verwirklichung des Prinzips „Delegation“ voraus. Die Leitung kann nicht alles wissen und somit auch nicht alles selber entscheiden wollen. Andererseits benötigt der Mitarbeiter für konkretes, zeitnahes Handeln die Befugnis, seine Aufgaben ohne Rückfragen wahrnehmen zu können. Nur so kann er die Verantwortung für seine Aufgaben tragen.

10.2 Subsidiarität im diakonischen Handeln
Das Prinzip „Delegation“ setzt voraus, dass Aufgabe, Befugnis und Verantwortung im Gleichklang übertragen werden. Es gilt dabei der Grundsatz, dass die Aufgaben, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortungsbereiche jenen Stellen und Mitarbeitern übertragen werden, die auf-grund ihrer Einordnung und ihrer Zuständigkeit den notwendigen Überblick haben.

10.3 Delegation als durchgängiger Grundsatz
So gilt das Prinzip „Delegation“ auf allen hierarchischen Ebenen bis zu den ausführenden Mitarbeitern. Es ist sinngemäß in den rechtlich selbständigen Betrieben anzuwenden.

10.4 Besondere Umstände mit übergeordneter Bedeutung
Unsere Mitarbeiter sind verpflichtet, im Rahmen ihrer Aufgabenbereiche selbständig zu handeln. Sollte allerdings abzusehen sein, dass die betreffenden Entscheidungen zwar eigentlich in den Delegationsbereich des Mitarbeiters gehören, der Fall aber übergeordnete Dimensionen annehmen könnte, ist eine entsprechende Beratung mit dem Vorgesetzten zu organisieren oder seine Entscheidung einzuholen. Dies entspricht auch dem Verhältnis des Vorstandes bzw. Gesellschaftervertreters zu übergeordneten Organen im Werk.

10.5 Eingriffspflichten
Unter dem zuvor beschriebenen Gesichtspunkt ist es im Umkehrschluss klar, dass der Vorgesetzte in Fällen übergeordneter Bedeutung in den Delegationsbereich unserer Mitarbeiter eingreifen darf, wenn dies zur Verwirklichung der für den Vorgesetzten geltenden Zielsetzung notwendig ist. Er ist aber verpflichtet, dem Mitarbeiter gegenüber durch Überzeugung frühzeitig darzulegen, warum er in seinen Delegationsbereich eingreift.

10.6 Beschwerderecht im Delegationsbereich
Jeder Mitarbeiter hat das Recht, sich beim nächsthöheren Vorgesetzten zu beschweren, wenn sein unmittelbarer Vorgesetzter nachhaltig und wiederholt in seinen Delegationsbereich eingreift und entsprechende Hinweise ihm gegenüber keinen Erfolg hatten.

11. Mitarbeitergespräch

11.1 Kooperative Führung ersetzt nicht die Entscheidungspflicht des Vorgesetzten
Unsere Vorgesetzten sind aufgefordert, bei wichtigen und schwierigen Entscheidungen unbedingt den Rat ihrer Mitarbeiter einzuholen. Zu diesem Zweck soll zumindest mit denjenigen Mitarbeitern, deren Bereich die zu treffende
Entscheidung berührt, ein Mitarbeitergespräch geführt werden. Das Mitarbeitergespräch ist von unseren Vorgesetzten so zu führen, dass die unbeeinflusste und wirkliche Meinung unserer Mitarbeiter zum Ausdruck kommt. Die Entscheidung trifft ausschließlich der Vorgesetzte; er allein ist für sie verantwortlich. Er hat jedoch seinen Mitarbeitern gegenüber zu erkennen zu geben, dass ihr Mitdenken wertvoll ist und dass er sich ehrlich mit ihrer Meinung auseinandersetzt (kooperativer Führungsstil).

11.2 Beurteilungsrecht des Mitarbeiters
Unsere Mitarbeiter sind verpflichtet, beim Mitarbeitergespräch aus ihrer Sicht zu den Vorschlägen und geplanten Maßnahmen des Vorgesetzten Stellung zu nehmen, ohne dass dies als unangebracht oder disziplinlos aufgefasst wird.

12. Unterweisung

12.1 Qualitäts- und Quantitätsfrage
Unsere Vorgesetzten sind verpflichtet, durch Unterweisung die Qualifikation ihrer Mitarbeiter zu fördern und sie zur zweckentsprechenden und rationellen Arbeitserledigung anzuleiten. Sie sollen ihre Mitarbeiter dahin bringen, dass sie in fachlicher und leistungsmäßiger Hinsicht (Qualitäts- und Quantitätserfordernis) den Anforderungen gerecht werden (vgl. Anlage: Erläuterung von Fachausdrücken, Stichwort „Unterweisen“).

12.2 Möglichst vielen Menschen mit knappen Mitteln helfen wollen
Nur so können die vielfältigen diakonischen Ziele erreicht und Aufgaben erfüllt werden, wenn bei geringer werdenden fiskalischen Ressourcen die Minderung konkreter fachlicher und persönlicher Zuwendung gegenüber den uns anvertrauten Menschen verhindert werden soll (ökonomi-sches Prinzip auch in der Diakonie).

13. Erfolgskontrolle

13.1 Würdigung von Einsatz setzt Kontrolle voraus
Unsere Vorgesetzten haben zu kontrollieren, dass ihre Mitarbeiter die ihnen übertragenen Aufgaben gut, wirksam und wirtschaftlich erfüllen. Dies ist unter Würdigung aller Umstände, die für eine gerechte Beurteilung berücksichtigt werden müssen, am Erfolg ihrer Tätigkeit abzulesen.

13.2 Erfolgsmaßstäbe in der Diakonie
Der Erfolg diakonischen Handelns ist nicht zuerst an wirtschaftlichen Ergebnissen zu beurteilen. Ein hoher Grad der Zufriedenheit, des Geborgenseins und des Vertrauens in unser fachliches und diakonisches Handeln bei Patienten, Bewohnern, Angehörigen, öffentlichen Stellen u. a. m. ist uns sehr wichtig. Vorstand sowie Leitungs- und Führungskräfte wenden gemeinsam mit unseren Mitarbeitern systematisch Maßnahmen zur Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung (u. a. Patienten- und Bewohnerbefragungen) an, die das fördern.

13.3 Pflicht zur Umbesetzung
Wenn ein Vorgesetzter feststellt, dass ein Mitarbeiter trotz richtiger Führung seinen Aufgaben nicht dauerhaft gewachsen ist, muss er eine Umbesetzung (z. B. Versetzung/Kündigung), soweit möglich, einleiten.

13.4 Führungsmangel schadet Mitarbeitern, Patienten und Bewohnern
Inkonsequentes Verhalten des Vorgesetzten gegenüber leistungsunfähigen oder leistungsfähigen Mitarbeitern, die nicht leistungsbereit sind, schadet dauerhaft dem Miteinander in der Dienstgemeinschaft. Nicht selten sind hohe Fluktuation, Fehlzeiten sowie leistungsmindernde Sachverhalte (Bummelei, versteckte Arbeitspausen u. a.) Folgen, die auf dem Rücken unserer Patienten und Bewohner ausgetragen werden.

13.5 Leistungsverlangen widerspricht nicht dem Prinzip eines fürsorgenden Arbeitgebers
Konsequentes Verhalten des Vorgesetzten bedeutet in diesem Zusammenhang jedoch nicht, dass wir uns als Arbeitgeber der fürsorgenden Verantwortung gegenüber leistungsbereiten, aber objektiv leistungsgeminderten bzw.
-unfähigen Mitarbeitern (sei es durch höheres Lebensalter, anhaltende Erkrankungen, Unfall oder durch wirtschaftliche, soziale und seelische Not bedingt) entziehen wollen. Hier ist Hilfestellung durch den Vorgesetzten ohne jegliche Einschränkung geboten. In besonderen Fällen ist der Rat des Vorstandes einzuholen.

14. Kritik

14.1 Ansprüche der Mitarbeiter auf Beurteilung
Unsere Vorgesetzten sollen ihren Mitarbeitern gegenüber zu deren Leistungen und deren Verhalten bewertend Stellung nehmen, besonders dann, wenn sie im guten oder schlechten Sinne von der Regel abweichen. Der Mitarbeiter soll erfahren, was er gut oder schlecht macht, um sein Verhalten darauf einrichten zu können. Positive Kritik (Anerkennung) soll ein Ansporn sein, die gute Leistung
beizubehalten oder noch zu verbessern, und negative Kritik soll den Mitarbeiter veranlassen, sich zu ändern.

14.2 Kritik, höchstpersönliche Angelegenheit
Jede Kritik muss klar, gerecht und sachlich sein. Negative Kritik muss so vorgebracht werden, dass sie den Mitarbeiter nicht unnötig verletzt. Sie setzt voraus, dass zunächst der Sachverhalt geklärt worden ist und der Mitarbeiter Gelegenheit hatte, eventuelle Entschuldigungsgründe vorzubringen. Auch die Gesamtbeurteilung von Leistung und Verhalten des Mitarbeiters ist zu berücksichtigen.

14.3 Ausschluss Dritter
Kritik ist nur demjenigen Mitarbeiter gegenüber zu äußern, den sie angeht, damit er nicht in den Augen Unbeteiligter herabgesetzt wird. – Nach Abschluss des Kritikgespräches ist der Fall erledigt. Nur bei Wiederholung darf der Vorgesetzte auf ihn zurückkommen.

15. Verantwortung

15.1 Haftung, rechtliche Folgen
Verantwortung ist die jedem Mitarbeiter auferlegte Verpflichtung, für seine Handlungen und Unterlassungen einzustehen. Die Verantwortung schließt das Risiko ein, für verursachte Fehler zur Rechenschaft (z. B. Haftung, Rüge, arbeitsrechtliche Folgen) gezogen zu werden.

15.2 Organisationsmangel
Unsere Vorgesetzten tragen stets die Verantwortung für Organisationsmängel in ihrem Tätigkeitsbereich, sowohl bei den Aufbaustrukturen als auch bei der konkreten, sinnvollen und fachlich qualifizierten Gestaltung von Arbeits- und Informationsabläufen.

15.3 Zuständigkeit, Verantwortlichkeit
Unsere Vorgesetzten tragen nicht immer die Verantwortung für die Fehler ihrer Mitarbeiter. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass die Vorgesetzten ihre eigenen Pflichten nicht versäumt haben. Dazu gehört, dass ein Mitarbeiter mit der notwendigen Sorgfalt ausgesucht, informiert, unterwiesen, beaufsichtigt und kontrolliert wird.

15.4 Verletzung der Führungspflichten
Stellt sich heraus, dass erhebliche Fehler trotz richtiger Anwendung der Führungsmittel immer wieder gemacht werden, so ist der Vorgesetzte nur dann von seiner Verantwortung frei, wenn er eine Umbesetzung (vgl. Ziffer 13.3) veranlasst hat.

15.5 Die Situation in kleineren Betrieben
In den kleineren Betrieben unseres Werkes gibt es selten mehrere hierarchische Ebenen. Insofern gelten die Aufgaben der Vorgesetzten schlechthin als Aufgabe der Hauptgeschäftsführer, Geschäftsführer oder Geschäftsleiter.

16. Dienstweg

16.1 Unmittelbare Vorgesetzte
Der Dienstweg bezeichnet die Kommunikationsebene, die einen Mitarbeiter mit seinem unmittelbaren Vorgesetzten verbindet.— Bei Weisungen muss im Gegensatz zu Informationen und Ratschlägen der Dienstweg eingehalten werden. Weisungen von höheren Vorgesetzten, bei denen die unmittelbaren Vorgesetzten übergangen worden sind, sind dennoch bindend.

16.2 Informationspflicht bei Durchgriffen
Hält ein Vorgesetzter aus wichtigem Grund, bei Eile oder bei Gefahr, den Dienstweg nicht ein, so hat er den übergangenen Vorgesetzten über den Vorfall so schnell wie möglich zu unterrichten.

16.3 Kein Hineinreden und Überspringen
Die Einhaltung des Dienstweges schließt aus, dass ein Vorgesetzter in einen fremden Zuständigkeitsbereich hineinredet oder im eigenen Zuständigkeitsbereich Stellen überspringt.

16.4 Zuordnung zu Vorstand
Der Dienstweg im Verhältnis der Hauptgeschäftsführer und Geschäftsführer zum Vorstand ordnet sich nach Verträgen, Geschäftsordnungen und Geschäftsverteilungsplänen, die allen Vorgesetzten und Mitarbeitern bekannt sein sollen.

17. Information

17.1 Keine Nachrichtensperre
Unsere Vorgesetzten müssen ihren Mitarbeitern alle Informationen geben, die diese unmittelbar für die Erledigung ihrer Aufgaben benötigen. Es ist rechtzeitig über geplante Veränderungen, Umstellungen oder Neuerungen zu informieren und Zweck und Zusammenhänge aller Maßnahmen sind darzustellen.

17.2 Info-Pools
Hierzu gehören ebenso Berichte von den Konferenzen in Bethel, von Sondertagungen, Besuchen des Vorstandes sowie Rundschreiben.

17.3 Berichtspflicht der Mitarbeiter
Umgekehrt müssen unsere Mitarbeiter ihren Vorgesetzten unaufgefordert über alles informieren, was dieser wissen muss, um über seinen gesamten Zuständigkeitsbereich den notwendigen Überblick zu erhalten. Dazu gehören
nicht nur besondere Vorkommnisse, sondern auch Routineangelegenheiten, wenn sie wegen ihrer Häufigkeit, Grundsätzlichkeit, Neuartigkeit, wegen des Auftretens von Schwierigkeiten oder sonst aus irgendeinem wichtigen Grund von besonderem Interesse sind.

17.4 Nicht nur formelle, sondern auch informelle Berichtspflicht
Jeder Mitarbeiter hat in Angelegenheiten, die gleichzeitig andere Mitarbeiter betreffen, die Pflicht, diese zu informieren. Dies bedingt einen regen Informationsaustausch zwischen räumlich oder fachlich „benachbarten“ Stellen (Stationen, Wohnbereichen und Betrieben).

17.5 Vermeidung von Schaden
Jeder Mitarbeiter hat das Recht und die Pflicht, den Hauptgeschäftsführer bzw. Geschäftsleiter unmittelbar zu unterrichten, wenn dem Betrieb nach seiner Überzeugung durch Ausführung einer Weisung oder Maßnahme fachlich benachbarter Stellen erheblicher Schaden zugefügt würde.

18. Menschen und Organisation

18.1 Das Miteinander
Gesetzliche, gesellschaftsrechtliche, vertragliche und innerbetriebliche Regelungen (Ordnungen) bestimmen die gemeinsame Arbeit von Aufsichtsrat und Vorstand (Organe des Werkes) einerseits und das Miteinander mit den Leitungs- und Führungskräften bzw. ausführenden Mitarbeitern andererseits.

Alle Mitarbeiter haben gleichermaßen das Recht auf Einsichtnahme in diese Ordnungen. Unsere Leitungs- und Führungskräfte haben insbesondere die Pflicht, sowohl unseren Mitarbeitern als auch deren Mitarbeitervertretungen die geltenden Ordnungen vorzustellen, zu erläutern und auf deren Beachtung und Anwendung aktiv hinzuwirken.

18.2 Leitungs- und Führungsstruktur
Die diakonisch-fachliche Aufgabenstellung erfordert verschiedene betriebliche Ebenen und organisatorische Festlegungen. Unsere Leitungs- und Führungsstruktur beschreibt das Verhältnis von Aufgaben und Befugnissen, wie sie sich aus den jeweiligen Ordnungen für das Leiten, Führen und Ausführen ergeben, und verdeutlicht, dass sich die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten, nach dieser Ordnung „Leben und Arbeiten – Leitungs- und Führungsgrundsätze“ richtet. Weiterhin wird das Verhältnis von Leitungs- und Handlungskompetenz in unserer diakoni-schen Arbeit aufgezeigt.

18.3 Führungsmatrix
Die bundesweite Streuung unserer Betriebe erfordert eine mehrstufig aufgebaute Ordnung, die das Zusammenwirken verschiedener Organisationseinheiten und betrieblicher Entscheidungsebenen regelt. Die Führungsmatrix beschreibt das Verhältnis der selbständigen, operativen Betriebsbereiche zu den vorstandsnahen, strategischen Geschäftsbereichen und zu den rechtlich selbständigen Servicegesellschaften.

18.4.1 Vorstand (siehe 6.2)
Dem Vorstand obliegt nach Gesetz und Gesellschaftsvertrag die Geschäftsführungs- und Vertretungsbefugnis unseres Werkes. Gleichzeitig nimmt er die Aufgaben als Gesellschafter wahr.

18.4.2 Betriebe (siehe 6.4)
Die oberste Verantwortung obliegt dem Hauptgeschäftsführer bzw. dem Geschäftsführer in den Servicegesellschaften. Dementsprechend sind seine Aufgaben und Befugnisse geregelt. Dazu gehört insbesondere die verantwortliche Leitung und Führung des Betriebes. Dies schließt die inhaltlich-fachliche wie auch die wirtschaftlich-finanzielle Ergebnisverantwortung ein. Je nach Größe und Organisationsstruktur eines Betriebes werden ggf. weitere Geschäftsführer berufen. Der Hauptgeschäftsführer bzw. der Geschäftsführer in den Servicegesellschaften ist Vorgesetzter aller Mitarbeiter des Betriebes.

18.5 Authentizität, christliche Führungskompetenz, Wirtschaftsethik
Alles Organisieren und jegliche Systemplanung scheitern letztlich dann, wenn die Frage nach den geeigneten Menschen nicht befriedigend gelöst wird. Darum gilt auch hier der biblische Grundsatz: Sich nach redlichen Leuten umzusehen, die Gott fürchten, wahrhaftig sind und dem ungerechten Gewinn absagen. Daraus ergeben sich – mit Blick auf christliche Führungskompetenz – Anforderungen und Anspruch an uns selbst, als Vorstand, als Leitungs- und Führungskräfte sowie als Vorgesetzte auf allen Ebenen. Der konkrete Anspruch, den Bethel vorgibt, heißt
Authentizität – die Basis für persönliche, fachliche und hierarchische Autorität (vgl. Anlage: Erläuterung von Fachausdrücken, Stichwort „Authentizität“).

18.6 Anspruch, Wirklichkeit
Sollten unsere Ansprüche auch noch so exakt definierbar sein, so bleibt dennoch vieles nur als Stückwerk bestehen. So mögen diese Leitungs- und Führungsgrundsätze einen Beitrag darstellen, um das Miteinander auf verlässlichem Boden zu halten.

18.7 Anlage
Die diesen Leitungs- und Führungsgrundsätzen beigegebene Anlage „Erläuterungen von Fachausdrücken“ will zu einer vertieften Auseinandersetzung auf allen Ebenen beitragen. Sie kann uns helfen, die Inhalte einzelner Argumente und Begriffe gleichermaßen einzusetzen und zu verstehen.


Anlage zu Ziffer 18.7 der Ordnung „Leben und Arbeiten – Leitungs- und
Führungsgrundsätze im Diakoniewerk Bethel und in seinen
Unternehmensbeteiligungen“

Erläuterung von Fachausdrücken


Anforderungsprofil: Anforderungen an einen Stelleninhaber (Ausbildung, Erfahrung, besondere Kenntnisse und Fertigkeiten, persönliche Eigenschaften).

Anweisen (Führungsaufgabe): Verbindliches Beauftragen zu bestimmten Leistungen oder bestimmtem Verhalten des Mitarbeiters.

Authentizität (Echtheit): Führungsprofil für Leitungs- und Führungskräfte bzw. Vorgesetzte aller hierarchischen Ebenen in Bethel (s. Anhang).

Befugnisse im Betrieb: Geschäftsführungsbefugnis (Weisungs- und Kontrollbefugnis gegenüber Mitarbeitern, Sachentscheidungsbefugnis bei der Planung und bei der Ausführung, Informationsrecht, Repräsentationsrecht); Vertretungsbefugnis.

Delegation: Übertragung von Aufgaben, Befugnis und Verantwortung.

Dienstbezeichnung: Funktionsbezogene Rangstufe in der Hierarchie unseres Werkes.

Disziplinarvorgesetzter: Vorgesetzter, der für die Verhängung von Sanktionen bei Verletzung des Arbeitsvertrages zuständig ist.

Durchregieren: Erteilung von Weisungen an nachgeordnete Mitarbeiter unter Umgehung des unmittelbaren Vorgesetzten (und anderer Zwischenvorgesetzter).

Ersatzvornahme: Vornahme einer Handlung oder Entscheidung im Delegationsbereich eines anderen (zulässig nur in Notfällen, z. B. wenn der Delegierte ordnungswidrig von seiner Entscheidungsbefugnis keinen Gebrauch macht).

Fachvorgesetzter: Bei Mehrfachunterstellung einer der Vorgesetzten, der in fachlicher Hinsicht weisungs- und kontrollberechtigt ist.

Förderung der Mitarbeiter (Führungsaufgabe): Hilfestellung bei der Entwicklung des Mitarbeiters durch planmäßige Ausbildung, Fortbildung, Einsatz (Personalentwicklung).

Fortbildung: Maßnahmen zur Verbesserung der Berufsstellung, sei es zu der noch besseren Besetzung der bereits eingenommenen, sei es zur Vorbereitung der Übernahme einer anderen Stelle.

Führen: Mit und durch andere die festgelegten Ziele erreichen, andere zum Ziel bringen, sie zu bewegen, dass sie das Diakoniekonzept verwirklichen.

Führungsaufgaben: Informieren, Unterweisen, Anweisen, Koordinieren, Kontrollieren, Beurteilen, Anerkennen, Loben, Fördern, Korrigieren, Kritisieren, Tadeln.

Führungskräfte: Mitarbeiter mit Leitungs- und Führungsaufgaben, in weiterem Sinne außerdem auch die Leitungsgehilfen (Stabskräfte).

Führungsmittel: Gespräch (Vorgesetzter muss zuhören können); Besprechung
(fortlaufender Gedankenaustausch); Konferenz (wie Besprechung, aber in größeren Gruppen); Versammlung (Mitarbeiter muss zuhören können); Anleiten (an-/unterweisen); Koordinieren (Aktivitäten der Mitarbeiter untereinander abstimmen); Beaufsichtigen (Verhaltensbereiche prüfen); Kontrollieren (Leistungsbereiche prüfen); Beurteilen (sachorientierte Kritik formulieren können); Fördern (Perspektiven aufzeigen); Einspruch und Beschwerde (partnerschaftlicher „Rechtsweg“).

Führungsstil: Art und Weise, in der bei Bethel der Gestaltungswille gegenüber den Mitarbeitern zur Erreichung der Diakonieziele durchgesetzt wird. Der Führungsstil ergibt sich aus der Summe der Führungsgrundsätze, -aufgaben und -maßnahmen, die wir in dieser Ordnung „Leben und Arbeiten – Leitungs- und Führungsgrundsätze im Diakoniewerk Bethel und in seinen Unternehmensbeteiligungen“ zusammengefasst haben.

Der autoritäre Führungsstil bedeutet im Extrem: Alleingang des Vorgesetzten hinsichtlich aller Entscheidungen ohne Kontaktaufnahme mit seinen Mitarbeitern vor seiner Entscheidung und ohne „Verkaufen“ seiner Entscheidungen. Es herrscht Unter- und Überordnung. Der Ausführende hat den Anordnungen des Vorgesetzten zu gehorchen; seine Meinung ist nicht gefragt. Die Entscheidungsbefugnisse sind zentralisiert.

Von einem kooperativen Führungsstil, den Bethel wünscht, wird gesprochen, wenn der Vorgesetzte die zur Zielerreichung erforderlichen Schritte mit seinen Mitarbeitern berät, auch die vom Einzelnen zu erreichenden Ziele, und erst dann – allerdings auch in alleiniger Verantwortung – entscheidet. Dabei hat er auch die Selbständigkeit und die Initiative seiner Mitarbeiter zu entwickeln und zu versuchen, diese von den Notwendigkeiten zu überzeugen. Die Befugnisse sind weitgehend dezentralisiert (delegiert), einschließlich der Entscheidungsverantwortung.

Informieren (Führungsaufgabe): Das Unterrichten des Mitarbeiters über den Gesamtplan, das Gesamtwerk, laufend über neue betriebliche Maßnahmen, Betriebsergebnisse, Fortbildungsmöglichkeiten, d. h. über alles, was einen Mitarbeiter verständlicherweise interessiert, damit er über Bethel Bescheid weiß.

Kontrollieren (Führungsaufgabe): Zu kontrollieren ist der Mitarbeiter stichprobenweise auf Einhaltung der Anweisungen und des Arbeitsvertrages während der Leistungserstellung (Dienstaufsicht); ferner ist das Ergebnis seiner Leistung mit dem Leistungssoll zu vergleichen.

Kontrollspanne: Günstigste Anzahl (möglichst nicht mehr als 7 Personen) der einem Vorgesetzten unterstellten Mitarbeiter. Im Einzelfall hängt sie ab von der Fähigkeit des Vorgesetzten, zu leiten und zu führen, der Qualifikation, der Unterstellungsbereitschaft und der räumlichen Überschaubarkeit der unterstellten Mitarbeiter.

Leistungsbeurteilung (Führungsaufgabe): Das Vergleichen von Leistung und Verhalten mit Sollvorgaben.

Leistungsbewertung: Bewertung von Leistungsmenge und Leistungsgüte der einzelnen Stelleninhaber.

Leiten: Planen von Zielen und Maßnahmen zur Zielerreichung. Außerdem Steuerung der Maßnahmen (Durchsetzen der Ausführung) und Kontrolle der Ausführung und der Zielerreichung.

Liniensystem: Führungsorganisation, die auf dem Grundsatz der Einheit der
Auftragserteilung beruht (Gegensatz: Funktionssystem).

Loben und Tadeln (Führungsaufgabe): Loben = Anerkennen der Person des Mitarbeiters, wenn Leistung und Verhalten laufend gut sind; Tadeln = Kritisieren des Mitarbeiters, wenn er mehrfach erheblich von Ziel und Anweisungen abweicht und ihm das zum Vorwurf gemacht werden kann.

Stab-Liniensystem: Führungsorganisation auf der Grundlage des Liniensystems mit der Besonderheit, dass bei den Führungsstellen Aufgaben der Entscheidungsvorbereitung ausgegliedert und Leitungsstellen (Stabsstellen) dafür gebildet werden.

Stellenbeschreibung: Beschreibung des Ziels einer Stelle (global, die Zielquantifizierung erfolgt außerhalb der Stellenbeschreibung durch Zielvereinbarung), der hierzu zu erfüllenden Aufgaben, der delegierten Befugnisse, der Unter- und Überstellung und der Vertretung des Stelleninhabers, der Informationspflichten und -rechte und der Anforderungen an den Stelleninhaber.

Unterweisen (Führungsaufgabe): Zweckgerichtetes Anleiten des Mitarbeiters mit dem Ziel der Vermittlung von Fertigkeiten und Verhaltensweisen.

Verantwortung: Einstehen müssen für Erfolg und Misserfolg.

Vorgesetzte: Führungskräfte mit Leitungs- und Führungsaufgaben.
Zuständigkeit: Ein Vorgesetzter ist für das, was seine Mitarbeiter tun, immer zuständig. Für Fehler, die seine Mitarbeiter machen, ist er nur dann verantwortlich, wenn er sie durch Vernachlässigung seiner Führungsaufgaben mitverschuldet hat.

Hinweis: Vorstehende Erläuterungen sind mit einigen Änderungen der gleichnamigen Übersicht „Arbeitsunterlage und Anleitung zur programmierten Aufstellung eines Personalplans“ von Dr. Karl Braun, Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden 1975, entnommen worden.


Authentizität – Basis für persönliche, fachliche und hierarchische Autorität

(Anforderungsprofil an Leitungs- und Führungskräfte im Diakoniewerk Bethel gemeinnützige GmbH und seinen Unternehmensbeteiligungen)


Glaubensbezogene Kompetenz

  • Genesis 28, 10-22 (Geschichte Bethels)
  • Johannes 15, 1-8 (Weinstock und Reben)
  • Exodus 20, 1-17 (Zehn Gebote)
  • Matthäus 5-7 (Bergpredigt)
  • Matthäus 22, 34-40 (Höchstes Gebot)
  • 1. Korinther 13 (Hohelied der Liebe)
  • Lukas 10, 25-37 (der barmherzige Samariter)
  • Das ganze Evangelium

Persönlichkeitsbezogene Kompetenz

  • Selbstreflexion und Bereitschaft zur Selbstentwicklung
  • Urteilsvermögen, analytisches Denken, Intellekt, geistiger Horizont
  • Lernfähigkeit; Bereitschaft, sich als Persönlichkeit zu entwickeln und zu    wachsen
  • Offenheit gegenüber Neuem, Neugierde, Kreativität, Experimentierfreude
  • Emotionalität und Subjektivität
  • Engagement, Leistungsbereitschaft, Initiative
  • Ausdauer, Beharrlichkeit, Geduld
  • Belastbarkeit, Frustrationstoleranz
  • Realitätsbezogenheit
  • Risikobereitschaft
  • Ausstrahlung, Selbstsicherheit, Glaubwürdigkeit
  • Flexibilität

Soziale und führungsmäßige Kompetenz

  • Wahrnehmungsvermögen, Einfühlungsvermögen
  • Kommunikationsfähigkeit, Offenheit, sprachlicher Ausdruck
  • Teamfähigkeit
  • Fähigkeit, Teamarbeit zu fördern
  • Kooperationsfähigkeit, Konsensfähigkeit, Integrationsfähigkeit
  • Konstruktives Angehen von Konflikten
  • Veränderungsfähigkeit, etwas bewegen können
  • Leistungspotentiale der Mitarbeiter erkennen und nutzen
  • Mitarbeiterbezogenheit, Wertschätzung des Mitarbeiters
  • Überzeugungskraft: Fähigkeit, Identifikation zu schaffen, Sinnvermittlung, Vorbild

Strategische / kulturelle Kompetenz

  • Zusammenhänge erkennen, ganzheitliches Denken und Handeln
  • Gefühl für zukünftige Entwicklungen, Imagination
  • Visionäres Denken
  • Unternehmerisches Denken und Handeln
  • Sinn für Gesellschaftsproblematik

Fachliche / funktionale Kompetenz

  • Fachliches Know-how
  • Generalistenwissen
  • Markt-Know-how im Wohlfahrtsstaat
  • Verbandsengagement
  • Methoden und Techniken (Planen und Organisieren, Problemlösung)
  • Konzeptionelle Fähigkeiten